А. Управленческий контроль и культура контроля

1. Многие сбои в системе внутреннего контроля, которые обернулись существенными убытками для банков, можно было бы минимизировать или даже избежать их, если бы совет директоров и менеджмент этих банков позаботились о создании соответствующей культуры контроля. Как правило, низкая культура контроля имела две общие составляющие. Во-первых, менеджменту не удавалось показать на словах и на деле значение сильной системы внутреннего контроля и, что самое важное, использовать для этого способы, применяемые для поощрения и продвижения сотрудников по службе. Во-вторых, менеджмент не смог создать четкую организационную структуру и систему подотчетности руководителей различного уровня. Например, не удалось своевременно наладить адекватный надзор за сотрудниками, принимающими ключевые решения, и за предоставлением отчетности о характере банковских операций и ходе их проведения.

2. Менеджмент может ослабить культуру контроля, если будет поощрять и продвигать по службе руководителей подразделений, успешных с точки зрения получения прибыли, невзирая на то что они не выполняют правил внутреннего контроля и не решают проблем, выявляемых сотрудниками службы внутреннего аудита. В глазах других сотрудников такие действия означают, что внутренний контроль занимает второстепенное место по сравнению с другими целями организации, что ослабляет желание сотрудников поддерживать на должном уровне культуру контроля.

3. Организационные структуры некоторых банков, где возникли проблемы с контролем, не имели строго очерченного порядка подотчетности. В результате подразделение банка не подчинялось никому конкретно из числа руководителей высшего звена. Это означало, что ни один из менеджеров не следил за деятельностью данного подразделения достаточно внимательно, чтобы заметить необычную финансовую или иную деятельность, и ни один из менеджеров не понимал полностью характера операций и способа получения прибыли. Если бы руководство понимало, чем занимается подразделение, то оно могло бы заметить соответствующие признаки (такие, как необычное соотношение прибыли и уровня риска), расследовать операции и принять меры по минимизации конечных убытков. Этих проблем можно было бы избежать, если бы руководство проверяло операции и управленческие отчеты и проводило обсуждение характера заключаемых сделок с соответствующими сотрудниками. Такой подход дает менеджменту возможность объективно взглянуть на процесс принятия решений и гарантирует, что сотрудники, занимающие ключевые посты, будут действовать в рамках параметров, установленных банком, и в соответствии с принципами внутреннего контроля.